Algumas empresas parecem que estão considerando reduções salariais caso os funcionários decidam trabalhar de casa permanentemente. Se confirmada, esta política seria um novo entrave a um princípio fundamental, embora insuficientemente aplicado, das relações organizações-colaboradores: trabalho igual, salário igual.
Assim o Google, Twitter, Facebook e outras empresas emblemáticas do Silicon Valley estariam estudando a viabilidade de tal iniciativa. Em particular, o gigante americano da internet, Google indexaria os salários de seus funcionários na modalidade de trabalho remoto em tempo integral ao custo de vida no local onde residem.
Entre grandes metrópoles e cidades suburbanas, a diferença poderia resultar em um corte de salário de até 25%. Esta perda seria tão significativa, a ponto de alguns funcionários optarem por ficar cara-a-cara, o que não deixaria de ser um paradoxo para empresas que foram as primeiras a anunciar a permanência do trabalho remoto após a pandemia.
Não é surpreendente que algumas empresas e suas lideranças queiram exigir que os funcionários estejam nas instalações da empresa com maior intensidade do que previamente afirmado – e sobretudo em níveis superiores aos desejos dos funcionários -, dadas as crescentes preocupações sobre um possível declínio na produtividade organizacional, a inovação, a motivação dos funcionários e a cultura da empresa. Mas antes de recorrer a reduções salariais que permitam reduzir o desalinhamento entre ambas as expectativas, considere estes três importantes pontos de atenção[1].
Funcionários clamam por ter escolha e flexibilidade em torno de onde trabalham e como trabalham
Uma pesquisa realizada em julho de 2020 no Brasil mostra que, apesar da frequência ideal para trabalhar de home office não ser um consenso entre diferentes grupos, em geral os indivíduos apontam preferir um regime remoto equilibrado de duas a três vezes por semana. Além disso, a maioria dos indivíduos (91%) gostaria de ter a oportunidade de continuar com trabalho remoto quando for possível retornar para a empresa. Entre eles, 69% acredita que deve ter o ônus da decisão, 12% acredita que essa deve ser uma decisão da empresa e 14% entende que o home office deve virar uma obrigação, e não ser uma escolha.
Outro ponto importante é que não só os trabalhadores adquiriram novas dinâmicas de trabalho ao longo dos últimos meses, mas também desenvolveram novas rotinas de alocação do seu tempo, nomeadamente aquele economizado por não se deslocar para o trabalho.
Pesquisas recentes mostram que os trabalhadores remotos tendem a dedicar 65% de suas economias no tempo de deslocamento para atividades não relacionadas ao trabalho principal – lazer, trabalho adicional remunerado, mas também tarefas domésticas, reforma da casa e cuidados infantis. Ou seja, ainda que transitório, muitos redesenharam suas fronteiras entre a vida pessoal e o trabalho. Assim, qualquer nova prática de gestão de pessoas, especificamente aquelas que influenciem a flexibilidade de trabalho, causará novos impactos para os funcionários, especialmente com relação à gestão do tempo, comunicação e demandas.
Funcionários aumentaram sua produtividade no home office
Uma das maiores questões em relação a uma mudança persistente para trabalhar em casa, ou mais geralmente numa modalidade remota, é se os trabalhadores são mais produtivos do que no escritório. Embora a maioria dos estudos se baseie em medidas auto-relatadas de produtividade, parece haver um consenso de que os trabalhadores estão sendo mais produtivos trabalhando em casa durante a pandemia do que nas instalações organizacionais antes da pandemia. Na pesquisa acima referida, uma maioria de funcionários afirma que sua produtividade está muito alta.
Outras pesquisas realizadas em nível internacional, apontam para resultados similares. Por exemplo, em um estudo realizado nos Estados Unidos, uma pluralidade de trabalhadores, 43,5%, relatou ser tão eficiente em casa durante a COVID do que na empresa antes da COVID. Mas um número semelhante, 39,9%, relatou ser mais eficiente em casa do que no escritório e apenas 15% afirmou ser menos eficiente. Entre os principais fatores que contribuíram para este aumento de produtividade relatado, estudos apontam que parte do tempo de deslocamento foi reincorporado no trabalho principal, bem como existe evidência duma redução do absenteísmo por parte das pessoas.
Embora essas estimativas possam ser superestimadas se os trabalhadores não conseguirem internalizar as externalidades associadas à colaboração em espaços físicos que aumentam a produtividade da empresa (o banco jp"="" class="redactor-autoparser-object">https://financialpost.com/news... Morgan foi precursor, alertando para o fato de que a ausência de novas ideias hoje poderá significar menos produtos novos em 2021 e adiante, impedindo o crescimento a longo prazo), existem também argumentos a favor de uma subestimação. Primeiro, estas respostas ainda estão sujeitas aos efeitos negativos das escolas fechadas e ao estresse relacionado à pandemia, entre outros empecilhos potenciais sobre a eficiência do trabalhador.
Segundo, milhões de pessoas aprenderam a usar software de teleconferência e muitos outros investiram conjuntamente com empresas em capital físico e humano para ajudá-los a trabalhar em casa com mais eficiência. Esses investimentos permanecerão após a pandemia e trarão maiores ganhos de produtividade. Finalmente, estudos demonstraram que a proporção de novas patentes relacionadas ao contexto de trabalho remoto aumentou rapidamente após a pandemia. A implementação dessas inovações leva a maior intensidade de trabalho remoto e mais investimento nos processos, redes e sistemas que suportam isso, o que provavelmente aumentará a produtividade geral.
Funcionários valorizaram práticas de gestão baseadas em maior grau de confiança
A pandemia está conferindo aos gestores a oportunidade de fazer algo que deveriam ter feito há muito tempo: proporcionar às pessoas maior controle sobre seu próprio trabalho, maior autonomia no planejamento e realização de suas principais tarefas, bem como poder de decisão e responsabilidades acrescidas – em outras palavras, tratá-las como adultos conscientes e responsáveis.
Ainda que o microgerenciamento continue uma prática comum, em particular no Brasil, neste contexto de incerteza, de distanciamento físico e de necessidade de tomada de decisão mais rápida, um número crescente de empresas abriu mão de algum controle, negociou acordos e mediu a performance mais a partir das entregas e menos do controle de tempo. Ou seja, foram desenvolvidos e estabelecidos mecanismos que tenham a confiança como paradigma.
Além de reduzir a sensação de liberdade tão crucial para o bem-estar e o engajamento dos funcionários, a supervisão estrita afeta a confiança entre os indivíduos e impacta negativamente o funcionamento da organização. Estudos demonstram que, em comparação com pessoas em empresas de baixa confiança, as pessoas em empresas de alta confiança relatam 74% menos em estresse, 106% mais em energia no trabalho, 13% menos em dias de licença médica e 40% menos em esgotamento.
Todos temos que começar a mudança em algum lugar
Como será a aparência do novo normal? Por que o que encontraremos do outro lado será diferente do normal dos últimos anos? Minha convicção desde o início é que não avançaríamos para um próximo normal símbolo de uma nova ordem econômica e social global. Mas também não concordo que podemos simplesmente voltar ao que éramos. Quando ouvi falar da possibilidade de reajustes salariais caso os funcionários decidam trabalhar de casa permanentemente, lembrei imediatamente duma frase famosa no filme “Le Guépard”[2], do diretor Luchino Visconti: “Tudo deve mudar para que nada mude”. Em vez disso, acho fundamental que trabalhadores e sobretudo empresas mudem seu comportamento à luz do que aprenderam durante a pandemia.
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